Liderazgo y poder en las organizaciones: retos, riesgos y oportunidades

Esta entrevista es una adaptación de la conversación “Empresas, estrategia y redes de poder”, con Carlos Losada, publicada en Arpa Talks.

El liderazgo y el poder en las organizaciones son un arma de doble filo: si se gestionan bien pueden impulsar cambios a mejor, pero si caen en manos equivocadas pueden tener consecuencias incalculables. Hablamos con Carlos Losada, profesor titular del Departamento de Dirección General y Estrategia de Esade, sobre los retos, riesgos y oportunidades del liderazgo y el poder en las organizaciones. “La dirección lleva necesariamente a alejarse de la realidad y gestionar poder y esto entraña muchos riesgos”, advierte el experto.

Do Better: En uno de sus libros, Hannah Arendt afirmaba que el presidente de los EEUU podría ser la persona peor informada del mundo porque existen tantos filtros entre la realidad y la información que recibe que se le puede manipular con relativa facilidad. ¿Ocurre algo parecido con los altos cargos directivos en las empresas?

Carlos Losada: La reflexión de Hannah Arendt es muy sensible y cierta. Hay estudios sobre los presidentes de los Estados Unidos que muestran cómo algunos de ellos, cuando dudaban de qué ocurría, solían pedir siempre la misma información por dos fuentes totalmente distintas y sin que ninguna de las dos lo supiera. Una práctica que también era interesante, aunque muy marcada por su posición ideológica, era Margaret Thatcher. Cuando le proponían un cambio sustancial, antes de aceptar cualquier propuesta obligaba a la persona que le proponía el cambio bajar a observar la realidad. Por ejemplo, ir a las oficinas del paro y ver qué está pasando con las personas que no cobraban los subsidios: en definitiva “tocar realidad”.

Do Better: ¿Es esto un fenómeno “universal”?

Estamos ante un problema muy generalizado: la información en la cúspide directiva muchas veces no es buena porque los filtros son enormes. Este dilema se reflejó muy bien en la película Vice, donde se muestra cómo se tomaron decisiones sobre las armas de destrucción masiva en Irak en base a un uso tremendamente manipulado de la información. Este problema se da en el sector privado, en el no lucrativo y también en el sector público.

La información en la cúspide directiva muchas veces no es buena porque los filtros son enormes

Do Better: ¿Por qué pasa este fenómeno?

La dirección es por esencia alejarse de la realidad. A medida que uno va subiendo la escala jerárquica, se va alejando de la gestión del día a día (de la producción de bienes y servicios, de la venta…) y la realidad concreta de un sector cada vez le queda más lejos: se gana en perspectiva global pero a costa de alejarse de la realidad concreta. Para averiguar qué está pasando el directivo ha de contactar con la persona que está al frente del día a día. Los altos cargos directivos se van alejando de la realidad porque han de dar respuesta a muchas otras obligaciones y tener una visión más amplia.

Do Better: La información es poder. Vayamos al poder. ¿Tiene sentido concentrar tanto poder en tan pocas manos?

Diría que hay un elemento “técnico” (una lógica “natural” en las organizaciones) que hace que las empresas, en la medida que crecen, van concentrando poder en la cúspide (no de manera igual en todas ellas: más en organizaciones divisionales y modelos burocráticos que en organizaciones de profesionales). Otra cuestión es cómo entender ese poder. Afirmo una cosa tremendamente naïf, pero que para mí es muy importante. El poder puede responder a algo funcional para hacer aquello que requerimos, pero también puede responder a necesidades psicológicas, problemas no resueltos que se solucionan acumulando o incluso abusando del poder y que son patologías frecuentes entre los directivos.

Carlos Losada
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Do Better: ¿Cuándo tiene sentido acumular poder en tan pocas manos?

El poder tiene sentido en la medida que sirve para el fin que se ha diseñado. El poder debe ser “funcional”: se acumula en la medida que se requiere para solventar un problema humano. Y si esto es importante a nivel de compañía, lo es también a nivel social. Hoy, gestionar los problemas globales requiere una acumulación de poder en organismos internacionales, lo que implica pérdida de soberanía (poder) de los estados. Esto es necesario para responder a temas sanitarios como las pandemias, económicos como el respeto a los derechos de propiedad intelectual y un largo etc.

El poder puede responder a algo funcional para hacer aquello que requerimos, pero también puede responder a necesidades psicológicas

Pero hay muchos autores que advierten que la concentración de poder en el sector privado (en grandes transnacionales) es peligrosa pues produce abusos de posición de mercado, inhibe la competencia y la innovación… incluso llega a poner en juego los derechos humanos. Para ello se sugiere la creación de instancias públicas multilaterales que “gobiernen la globalización”. Pero en paralelo, imagínese la agregación de poder en un gobierno mundial. Muchos expertos afirman que es mejor tener muchas agencias en vez de un poder acumulado mundial que podría comportar las peores distopias no imaginadas ni por Huxley. Es necesario, cuando se acumula poder para solventar un problema, crear los contrapesos y garantías que eviten el abuso de ese poder, incluso a costa de ser menos eficiente y eficaz.

Do Better: Pero ¿necesariamente ha de ser así? ¿No es una visión muy negativa?

En la historia de la humanidad prácticamente no existe ningún caso –habría que buscar excepciones debajo de las piedras– en que quien tiene poder no lo haya ejercido para completar su visión, que puede ser muy buena (inicialmente), o muy mala. Desconfiar de las agregaciones de poder es una aportación del pensamiento liberal de excepcional importancia para la humanidad. En el momento en que uno acumula poder es más que probable que acabe abusando de él. Para aterrizar con una anécdota, recuerdo que cuando estaba al frente de una de las organizaciones en que he trabajado tuve una relación tensa con el comité de empresa. En muchas ocasiones eran injustos conmigo, recuerdo que juzgaban mis intenciones y “manipulaban” los datos para movilizar a los empleados. Pero con el tiempo, mirando hacia atrás, me di cuenta de cómo sus acciones limitaron mi poder y los posibles abusos de los que yo podría no haber sido consciente. ¡Incluso con buena fe se abusa del poder!

Los altos cargos directivos se van alejando de la realidad porque han de dar respuesta a muchas otras obligaciones y tener una visión más amplia

Do Better: ¿Hoy hay más acumulación de poder que antes?

No sabría contestarle con rigor. Lo cierto es que hoy la tecnología ha hecho que el poder sobre las personas potencialmente pueda aumentar. En todo caso, el reparto del poder es una medida muy sensata. En China nunca se había acumulado tanto poder como hasta ahora, ni en la India. Hemos visto con Trump cómo se puede hacer un uso del poder muy partisano incluso en una democracia consolidada. En otros países también estamos acumulando mucho poder en muy pocas manos. Y eso es peligrosísimo. Hay que desconfiar de la acumulación de poder y tener mucha prudencia.

Do Better: A veces la acumulación de poder en las empresas es extremadamente dura...

Como he comentado antes, la acumulación de poder es necesaria. Es más: es impensable una organización sin una razonable acumulación de poder que permita el cumplimiento de los fines organizativos pero, repito, ha de ser una acumulación funcional (en tanto en cuanto sea necesaria para solventar un problema o una necesidad y, así, conseguir aquello que requerimos). Pero la tendencia humana a abusar del poder es muy alta. En todas las tradiciones religiosas es visto como una fuente de mal potencial. Además responde a necesidades humanas muy básicas. El poder da muchísima seguridad. Da respuesta a muchas necesidades psicológicas profundas. La tentación del poder es altísima.

En el momento en que uno acumula poder es más que probable que acabe abusando de él

Do Better: ¿Cómo puede un alto cargo de una empresa tomar decisiones sensatas cuando está sometido a tantas presiones y “tentaciones” del poder?

Un buen directivo requiere de una gran cantidad de competencias directivas: la capacidad de movilizar a la gente, dotes de liderazgo, ver patrones donde nadie los ve, ser capaz de solventar conflictos, tener una orientación a resultados... Pero más allá de estas competencias hay una “caja negra”, que en el mundo académico prácticamente no se toca, y que en mi experiencia veo que es fundamental para llegar a ser un buen directivo y no un directivo tóxico. Se trata de las grandes convicciones, los valores vividos más profundos de la persona, que a veces uno no se las dice ni a sí mismo. Por ejemplo, cómo se enfrenta la persona al fracaso, cómo huye de él, qué ambiciones tiene (conscientes e inconscientes), cómo se sitúa ante el mundo, la vida y su profesión, cómo entiende la empresa en la sociedad... Esas grandes convicciones vividas son críticas a la hora de tomar decisiones en las empresas.

Do Better: ¿Y esto se puede “aprender”?

Sí, y de hecho ese aprendizaje es lo que distingue a unos directivos de otros. Por ejemplo, la espiritualidad –no necesariamente en el sentido religioso (aunque también), sino en sentido muy amplio, en el sentido de “interioridad”– es clave, porque si uno está bien arraigado (está “interiormente bien”) puede soportar mejor muchas presiones, e incluso dejar su cargo si se traspasan límites con los que uno no está de acuerdo.

Hay presidentes de compañías en el sector financiero español que vale la pena repasar: algunos hundieron sus bancos y otros, antes de tomar malas decisiones, fueron capaces de decir que no y renunciar a la presidencia. Es bueno que en la historia quede constancia de que hay diferentes posiciones.

Y es, en este tipo de decisiones, donde las convicciones profundas de la persona tienen mucho peso y pueden cambiar el curso del futuro. Y ser consciente de estas convicciones (las reales, no las deseadas o las declaradas) es un proceso largo de trabajar la interioridad. Solo así se puede ganar libertad de las pulsiones internas y de las presiones externas. El origen de Esade está en los jesuitas a los que unos empresarios amigos les pidieron crear una escuela de negocios. En su tradición, los jesuitas tienen un gran instrumento, el “discernimiento”, que ayuda a ganar esa libertad. Sea a través del discernimiento o bien a través de aquellos procesos que a cada persona le sean más adecuados, es indispensable trabajar la propia interioridad si lo que se busca es tener unas relaciones sanas con el poder y mantener altos grados de libertad.

Do Better: Pues en otra ocasión tendremos que hablar de discernimiento.

Sin duda, pues es una “gran escuela de libertad”. Pero en este tema hay verdaderos maestros en Esade: el profesor (Pep) Maria, el profesor Lozano… ellos pueden explicarlo mejor que yo.

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