Nuevas tendencias y competencias del liderazgo social

Las desigualdades sociales, la escasez de recursos y las restricciones sufridas en los últimos años están aumentando la complejidad y la incertidumbre social a la que se enfrentan las ONG.

Por Mar Cordobés, Ignasi CarrerasMaria Sureda

Para afrontar los desafíos sociales del mundo actual en un contexto VUCA (volátil, incierto, complejo y ambiguo), el tercer sector necesita a líderes dinámicos que tengan coraje, capacidad de liderar la innovación y aptitudes para reescribir continuamente las reglas del juego.

Los directivos tienen que dejar de percibirse a sí mismos como diseñadores de un conjunto de estructuras organizativas, procedimientos y reglas. Tienen que ir un paso más allá y convertirse en directores de orquesta, en embajadores sociales e impulsores de entornos dinámicos que fomenten la autonomía e iniciativa de los trabajadores para alcanzar los objetivos de la organización.

Tal y como afirma Peter G. Northouse en su libro Leadership: theory and practice, “el liderazgo es un proceso por el cual una persona o un grupo de personas influyen en una serie de individuos para conseguir un objetivo común”.

El liderazgo tiene que ir más allá de los líderes, de sus competencias y capacidades

El liderazgo tiene que ir más allá de los líderes, de sus competencias y capacidades. Porque por encima de un líder tiene que existir un propósito que justifique su compromiso y un equipo que promueva determinados valores y actitudes.

La relación entre estos tres elementos –el líder, el propósito y el equipo– conforma el triángulo virtuoso del liderazgo, que impulsa la consecución de objetivos y permite a las organizaciones conseguir los resultados deseados.

Competencias liderazgo

En la actualidad, el tercer sector requiere un liderazgo fuerte, que sea capaz de adaptarse a esta nueva realidad y de adoptar una visión de futuro para hacer frente a los retos sociales de forma efectiva.

En los resultados de nuestro estudio ¿Hacia dónde va el liderazgo social?, el 82 % de los responsables del tercer sector encuestados aseguran que un buen liderazgo es imprescindible para que las ONG tengan impacto social.

El 82 % de los responsables del tercer sector encuestados aseguran que un buen liderazgo es imprescindible para que las ONG tengan impacto social

Para conseguir un buen liderazgo en el tercer sector es imprescindible tener en cuenta los cuatro aspectos fundamentales siguientes:

1. La importancia de liderar desde el propósito

En tiempos inciertos, es más necesario que nunca tener un faro que nos guíe. Por ello, términos como propósito o incluso liderazgo auténtico se han afianzado en los últimos años en el ámbito organizativo.

En el tercer sector, tenemos que considerar dos propósitos: por un lado, el propósito personal, individual, de liderazgo y, por otro, el propósito de la organización.

Los líderes de las organizaciones sociales han de tener un propósito de liderazgo que esté en sintonía con el propósito general de la organización.

¿Qué es lo que nos motiva para liderar? Es fundamental estar conectados con los propios valores, actuar con integridad desde ellos, y reflexionar sobre la motivación para liderar. Cultivar la vida interior y el silencio nos puede ayudar a esclarecer nuestras motivaciones y a definir los valores esenciales que guiarán nuestra labor como líderes.

2. Liderazgo compartido

En los inicios de su profesionalización, el sector social fue relativamente reticente a hablar de "líderes” en el sector. El concepto se asociaba a la existencia de figuras personales fuertes, en detrimento de sus equipos.

Sin embargo, las tendencias más recientes sobre los nuevos estilos de liderazgo (mayor empatía, delegación y capacidad de inspirar y empoderar a los equipos) han facilitado la aceptación del término.

A ello se ha unido también el desarrollo del liderazgo compartido, no vinculado a una única persona al frente de la entidad, consistente en distribuir las funciones y los roles del liderazgo entre un equipo directivo e incluso de gobierno.

Un buen líder debe poder cambiar de estilo cuando el contexto lo requiera

En los resultados de nuestro estudio, la mayoría de los encuestados (el 61 %) consideran que en el sector social predomina el liderazgo compartido y solo un 35 % estima que el liderazgo vertical es el más común en el sector.

Pero las diferencias de percepción varían en función del género. La mayoría de hombres (el 68 %) consideran que en el sector social predomina el liderazgo compartido, mientras que entre las mujeres su peso es ligeramente menor: un 56 % de las encuestadas opina que el liderazgo compartido es el más común.

3. Estilos de liderazgo

¿Qué estilos de liderazgo son más comunes en el tercer sector? Según los seis estilos de liderazgo definidos por Daniel Goleman, en el tercer sector no todos cobran la misma fuerza. Algunos de ellos deberían potenciarse, mientras que otros deberían minimizarse e incluso evitarse.

Liderazgo visionario Liderazgo de coaching Liderazgo afiliativo Liderazgo democrático Liderazgo de timonel Liderazgo autoritario
Proyecta un objetivo común que resulta motivador. Moviliza. Contribuye al desarrollo profesional de los miembros de su equipo. Establece un clima de relación positivo y cohesionado en el equipo. Propicia la participación y fomenta el compromiso. Establece unos objetivos desafiantes y presiona para alcanzarlos. Marca un camino que debe seguirse y obliga a seguirlo.
Los 6 estilos de liderazgo en el tercer sector
Estilo necesario en el sector. Estilo necesario en el sector. Estilo característico del sector (tradicional + actual). Estilo característico del sector (tradicional + actual). Poco recomendable en el sector. Uso muy excepcional. No recomendable en el sector. Uso muy excepcional.
Falta potenciar Falta potenciar Fuerte Fuerte Minimizar Evitar

El aspecto más importante de esta clasificación es que cada estilo se adapta a una situación diferente y, por lo tanto, un buen líder debe poder cambiar de estilo cuando el contexto lo requiera.

Un estilo de liderazgo es una herramienta, no un rasgo de la personalidad. Los líderes que dominan cuatro o más estilos, especialmente los estilos visionario, democrático, afiliativo y de coaching, consiguen un mejor clima y rendimiento empresarial.

4. Nuevas competencias para el liderazgo social

Los directivos que asumen responsabilidades en el sector social necesitan desarrollar competencias emocionales (personales y sociales), así como nuevas habilidades que aborden cuestiones emergentes para hacer frente a los retos del sector.

Las 12 competencias emocionales más relevantes para los directivos/as:

  1. Autoconocimiento emocional
  2. Autocontrol emocional
  3. Adaptabilidad
  4. Orientación al logo
  5. Mirada positiva
  6. Empatía
  7. Conciencia organizacional
  8. Influencia
  9. Mentor y coach (desarrollador de personas)
  10. Gestión de conflictos
  11. Trabajo en equipo
  12. Liderazgo inspirador

Fuente: Goleman, Boyatzis y McKee (2002)

Las 6 nuevas competencias necesarias para atender a cuestiones emergentes:

1. Humildad

La humildad es una competencia transversal, necesaria para cualquier estilo y rol de liderazgo. Una persona humilde se esfuerza por escuchar y aceptar a los demás y, cuanto más acepte a los demás, más se le valorará y más se le escuchará.

2. Habilidad para generar confianza y construir relaciones honestas

Las organizaciones tienen más posibilidades de tener éxito cuando sus líderes saben sacar lo mejor de los demás y lograr que las personas sientan que son atendidas.

Los líderes deben ayudar a los miembros de la organización a comprender que los objetivos individuales están relacionados con los logros organizativos.

3. Resiliencia

La resiliencia es la capacidad de afrontar la adversidad con el objetivo de fortalecer y alcanzar un estado de excelencia profesional y personal. Esta competencia es un atributo básico para el emprendimiento.

4. Habilidad para colaborar

Se trata de la capacidad de trabajar de un modo cooperativo con los demás, tanto dentro como fuera de la organización, incluso con organizaciones de otros sectores.

La base de esta habilidad radica en identificar los valores comunes que pueden facilitar la colaboración y la consecución de unos objetivos compartidos. Esta competencia es básica para ejercer un liderazgo que fomente la colaboración y la generación de alianzas.

5. Asunción de riesgos/espíritu emprendedor

Esta competencia consiste en desarrollar soluciones, ideas o enfoques novedosos y con propósito, orientados a generar impacto, mejorando la eficacia y la eficiencia, para alcanzar los objetivos de la organización.

En el contexto al que se enfrenta el tercer sector, saber asumir riesgos y tener un espíritu emprendedor, enfocado a la innovación, son atributos básicos para el liderazgo.

6. Pensamiento sistémico

El pensamiento sistémico es la base de los líderes que buscan entender las causas y las fuerzas fundamentales que dan forma a los problemas y a los desafíos a que se enfrenta la organización.

Son líderes que piensan y actúan de forma sistémica, observando el panorama general, en vez de dividirlo en partes aisladas, y que sitúan a las personas en el centro y las tienen en cuenta como única vía para un mejor desempeño.

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