Las mujeres que llevan el apellido de la empresa y el peso de demostrarlo

Rosa Tous, Corporate VicePresident en TOUS y presidenta de ASCEF, lo dice con una sonrisa que mezcla nostalgia y humor: de pequeña, ella y sus hermanas desayunaban pendientes, comían sortijas y cenaban collares. No es una metáfora. Era literalmente así: siempre en el taller, siempre escuchando hablar del negocio, siempre con los dedos cerca de los materiales.

Eso es crecer en una empresa familiar. No hay separación. El trabajo entra en casa con los zapatos puestos.

En Juno House —un espacio en el Eixample pensado para mujeres que quieren crecer profesionalmente—, cuatro directivas de empresas familiares españolas se sentaron frente a una sala llena para hablar de eso. Del legado, de la presión, de cómo se toman decisiones y de por qué, todavía hoy, ocupar ese espacio requiere más explicaciones de las que debería.

El evento lo organizó el Club Empresa Familiar de Esade Alumni junto al Women Empowerment Club y Juno House. Eugenia Bieto, directora de Esade Women Initiative (EWI) y profesora titular en el Departamento de Dirección General y Estrategia de Esade, abrió la sesión con un dato que vale la pena leer dos veces: las mujeres representan el 38 % de los consejos de administración en empresas cotizadas españolas. Parece una cifra razonable. Pero en la alta dirección ese porcentaje cae al 24 %. Y no sube. Año tras año, no sube.

En casi un 20 % de las empresas cotizadas no hay ninguna mujer en la cúpula directiva.

"Cuando hablamos del rol de la mujer, hablamos del lugar donde debe estar: el de tomar decisiones." No como presencia decorativa. Poder real.

El privilegio y la presión de ser hija

Carme Hortelà dirige hoy la empresa que fundó su madre, Neus Puig, primera mujer agente de cambio y bolsa en España. Empezó en 1971. En los mentideros financieros de entonces la miraban con respeto y con una sonrisa un poco burlona. El primer mes no habló. Al segundo, empezó a moverse.

Carme no quería seguir sus pasos. Trabajó en otras empresas, en el ayuntamiento de Barcelona. Cuando le ofrecieron dirigir la firma familiar puso una condición poco habitual: que fuera un CEO externo quien decidiera si era la persona adecuada. No quería que nadie pudiera pensar que estaba ahí por el apellido.

"Cuando cometes un error, me duele el doble que cuando lo cometen los demás. Porque a ti te quiero", le decía su madre. El error en una empresa familiar no es solo un error de gestión. Tiene apellidos, tiene historia, tiene carga.

Rosa Tous lo confirma desde otro ángulo. Ella es la mayor de sus cuatro hermanas, pero la presidenta de la compañía es su hermana segunda. Su hermana es su jefa. Ese ejercicio de dar un paso al lado —consciente, intencionado— lo describe como uno de los más importantes de su vida profesional.

Vanesa Martínez, CEO de Grupo Carinsa, heredó una empresa que su padre construyó con una visión radicalmente internacional. Hoy están en 58 países, en cuatro continentes. Ella y su hermana llevan áreas distintas. "Donde está mi hermana, sé que el trabajo está bien hecho y va con toda su pasión." Eso también es confianza. Del tipo que no se consigue en un proceso de selección.

Crecer sin correr

Patricia Fisas, Senior VP & Research and Innovation Officer en Natura Bissé Group—firma de cosmética y bienestar que empezó en el 79—, cuenta que la primera vez que intentaron entrar en el mercado estadounidense fracasaron. Nadie tenía interés. Volvieron. Se prepararon. Lo intentaron de nuevo, sin campañas de marketing, dejando simplemente que el producto llegara a manos de quienes podían probarlo.

"El éxito ha sido la calidad y la eficacia. Pero también escuchar mucho y saber adaptarnos sin perder nuestra identidad. Querer crecer sin correr, sin prisas."

En un entorno empresarial donde el corto plazo manda, eso suena casi radical. Pero es la lógica de la empresa familiar cuando funciona bien: sin accionistas externos exigiendo resultados trimestrales, hay tiempo para pensar en generaciones.

Fisas ha llevado esa filosofía hasta la neurociencia. Querían medir el efecto real de sus tratamientos sobre el bienestar emocional de los clientes. Desarrollaron estudios combinados con inteligencia artificial que llegaban a cuantificar un 70 % de bienestar general tras pasar por sus cabinas. Darle valor científico a lo que antes solo se percibía.

Rosa Tous, por su parte, habla de la Tous School, un proyecto familiar impulsado por su madre: una escuela de joyería especializada en reparación y restauración, con becas, acuerdos con 13 escuelas en seis países, y un joyero veterano en Manresa que se ha convertido en el mentor de toda una generación de artesanos. Cuatrocientos estudiantes han pasado ya. Una empresa con más de 600 tiendas en 40 países que sigue terminando cada joya a mano. Eso requiere personas. Personas muy preparadas.

Los tres sombreros y la mesa del domingo

Uno de los temas que más peso ocupó en la conversación fue la separación de roles. Cómo eres madre en casa y directiva en el despacho. Cómo eres hermana en la comida del domingo y accionista en el consejo de administración. Cómo no confundes los sombreros que tienes y el lugar en el que te los pones.

"Familia, propiedad, gestión: hay que saber cuándo ponerse cada uno", explicó Rosa Tous. El consejo de familia de Tous funciona separado del consejo de administración. No es burocracia: es una forma de que las conversaciones difíciles ocurran en el lugar correcto, con las personas correctas.

Patricia Fisas tiene protocolo familiar desde hace años y lo ha actualizado varias veces. Los valores cambian. Las circunstancias cambian. Lo que querían sus padres cuando fundaron la empresa no es exactamente lo que quiere la siguiente generación. Actualizar ese documento no es traición al legado. Es lo que permite que el legado sobreviva.

La sucesión es, según todas ellas, la conversación más difícil. "Una conversación tabú", dice Carme Hortelà. Nadie puede obligar a los hijos a querer asumir ese rol. Y sin embargo la pregunta está ahí, cada domingo en la mesa, sin que nadie la nombre.

El dato que nadie quiere citar

María José Parada, profesora titular del Departamento de Estrategia y Dirección General y codirectora académica de la Global Business Family Initiative de Esade, cerró el panel con un dato que resulta difícil de ignorar. En un estudio sobre perspectivas generacionales realizado en 2022, cuando se preguntaba a la siguiente generación qué posición querrían ocupar, el 90 % de los hombres querían ser CEO. El 10 % de las mujeres, también.

El consejo de administración mostraba una distribución parecida. Pero el consejo de familia —el órgano que gestiona las relaciones entre los miembros de la familia propietaria— era otra cosa: las mujeres querían liderarlo. Los hombres, en menor proporción.

Dónde se empuja a las mujeres y dónde se las frena son preguntas que Parada dejó flotando en la sala. Junto con otra, más incómoda todavía: ¿cuánto de eso es elección y cuánto es lo que se ha dado por supuesto durante demasiado tiempo?

"Las mujeres se preparan más para asumir puestos de responsabilidad. No porque tengan menos capacidad. Sino porque tienen la sensación de que se les va a exigir más."

En marcha, sin parar

Al final de la mañana, lo que quedó no fue un mensaje de empoderamiento bien envuelto. Fue algo más concreto: la imagen de cuatro mujeres que llevan el apellido de sus empresas en el cargo, en el producto, a veces literalmente en la fachada, y que han tenido que construir —cada una a su manera— la autoridad que en otros contextos se da por sentada.

Y como dijo Carme Hortelà antes de finalizar la sesión, “Joyas, cosmética, perfumes y dinero. ¡Las finanzas son súper femeninas!”. Y, tal vez, el que piense lo contrario, es que no ha conocido a estas cuatro mujeres. O que no ha comido suficientes pendientes para desayunar.