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Menos arrogancia y más procesos: cómo romper el techo de cristal

Artículo basado en investigación de Laura Guillén

El techo de cristal es real. Numerosos estudios han documentado que las mujeres están sistemáticamente infrarrepresentadas en la alta dirección de las empresas. Lo que no está tan claro es cómo hacer frente a esta cuestión.

Las ideas que se proponen son muy diversas: desde campañas de sensibilización hasta reformas legislativas. Pero una sugerencia omnipresente es que las mujeres deberían mostrar mayor confianza en sí mismas, actuar con pavoneo y romper el techo de cristal ellas solas.

Según Laura Guillén, profesora titular del Departamento de Dirección de Personas y Organización en Esade, mensajes como este son "perniciosos para las mujeres".

En un artículo escrito para Harvard Business Review en que expone los resultados de su investigación, Guillén hace referencia a directivas como Sheryl Sandberg, directora de Operaciones de Facebook, que en 2013 instaba a las mujeres a “reescribir las normas”, “visualizar el éxito” y “entrar en escena”.

Hombres poco cualificados y con poca formación no se lo piensan dos veces a la hora de dar el paso

Esta actitud, según Guillén, presenta los obstáculos a que se enfrentan las mujeres como algo que ellas pueden aprender a superar siendo más asertivas y más agresivas. Y aprendiendo las reglas de un mundo laboral dominado por los hombres.

¿Las mujeres tienen menos confianza en sí mismas?

En este planteamiento, subyace la presunción generalizada de que las mujeres confían menos en sí mismas que los hombres.

Como escribieron Katty Kay y Claire Shipman en su libro titulado The confidence code: the science and art of self-assurance: "Hombres poco cualificados y con poca formación no se lo piensan dos veces a la hora de dar el paso, mientras que demasiadas mujeres sumamente cualificadas y con mucha formación optan por no darlo. La brecha de confianza es otro punto de vista que podría explicar por qué las mujeres no dan el paso".

La evidencia, sin embargo, es demasiado escasa para sostener este argumento.

Tras analizar estudios que mostraban que no existían diferencias claras de género en la supuesta autoconfianza y que ofrecían valoraciones de liderazgo similares entre hombres y mujeres, Guillén llevó a cabo una investigación para reexaminar la relación entre la confianza y la influencia en las organizaciones.

La autoconfianza no se traduce en éxito del mismo modo en las mujeres que en los hombres

Junto con Margarita Mayo de la IE Business School y Natalia Karelaia de INSEAD, Guillén se dedicó a estudiar no qué grado de confianza tienen las mujeres en sí mismas sino en qué medida los demás las perciben como personas que confían en ellas mismas.

Las investigadoras analizaron los datos de una gran empresa tecnológica internacional, en que la mayoría de los empleados eran hombres. En sus hallazgos observaron cómo la autoconfianza percibida se correlacionaba con una mayor influencia dentro de la organización.

Sus conclusiones muestran lo siguiente:

  1. La autoconfianza no se traduce en éxito del mismo modo en las mujeres que en los hombres. Los hombres que consiguen resultados en el trabajo radian confianza en sí mismos, y esto les permite ganar influencia y progresar profesionalmente. Para las mujeres, en cambio, la fórmula no es tan sencilla. Se requiere que posean un ingrediente extra. Deben mostrar confianza en sí mismas, pero además, para conseguir ser influyentes, también deben expresar un componente prosocial que no se les exige a los hombres: deben mostrarse con ganas de ayudar a los demás, ser atentas, afectuosas y sociables.
  2. La autoconfianza que las mujeres dicen que sienten no se refleja en cómo las perciben los demás.

En otras palabras, no importa el grado de confianza que tengan las mujeres en sí mismas: los resultados que consiguen con esa confianza no son los mismos que los de los hombres con el mismo grado de confianza.

Según Guillén, la fórmula "máximo rendimiento + confianza = poder e influencia" es sexista: "Las mujeres de éxito no pueden ‘dar el paso’ en una estructura que no puede resistir su peso sin que sus oportunidades (y el mito) se derrumben a su alrededor".

Cambiar el juego y no a los actores

Puesto que ser atentas, propicias, afectuosas y abnegadas son percepciones sobre las mujeres, una consecuencia (probablemente simplista) que podría extraerse de estas conclusiones sería asesorar de forma distinta a mujeres y hombres sobre cómo deben progresar en sus carreras.

Para los hombres, la lección sería: “No se preocupe por ser prosocial y hacer el bien a los demás; si rinde, saldrá adelante de todos modos".

En cambio, el mensaje para las mujeres sería: “Si quiere ser influyente y poder progresar en la organización, asegúrese de rendir y, además, dedique tiempo a ayudar a los demás y a ser una buena ciudadana".

La autoconfianza que las mujeres dicen que sienten no se refleja en cómo las perciben los demás

Otra interpretación, más justa, de estas conclusiones es que las organizaciones que realmente se preocupan por la igualdad de género deben asegurarse de que cuando abordan las “cuestiones de género” no hacen recaer todo el peso exclusivamente sobre las mujeres.

Si los mejores trabajadores irradian autoconfianza –con independencia de su género–, pero el resultado de ello no es igual para hombres y mujeres, las empresas deberían asumir la responsabilidad de cambiar sus sistemas y prácticas para lograr lo mejor de toda su plantilla.

"Solo si las organizaciones se esfuerzan realmente para descubrir los sesgos de género y los procesos que los perpetúan, estarán en condiciones de acercarse a los modelos de centros de trabajo en que creemos: lugares en que nuestro talento y nuestras competencias se vean recompensados de forma justa, independientemente del género", escribe Guillén.

Existen tres líneas básicas de actuación, según la autora, que las organizaciones deberían tomar en consideración:

1. Elaborar listas de requisitos explícitos para tener éxito

Los departamentos de Recursos Humanos deberían eliminar  “puntos ciegos” abiertos a interpretaciones y elaborar listas detalladas de qué desean de sus trabajadores.

Los requisitos podrían incluir, por ejemplo, aspectos de empatía, ayuda y atención hacia los demás miembros del equipo; cualidades muy valiosas, sobre todo en sectores en que las mujeres están infrarrepresentadas.

Pero estos parámetros deberían exigirse por igual a hombres y mujeres en las fases de contratación y promoción.

Las mujeres que confían en sí mismas pueden obtener peores resultados en las evaluaciones de desempeño que los hombres con el mismo nivel de autoconfianza

2. Hacer seguimiento de las promociones y del desarrollo de la carrera profesional

Un estrecho seguimiento del tema puede ayudar a minimizar o a eliminar los sesgos de género implícitos en las empresas dominadas por hombres.

La investigación realizada por Guillén y sus coautoras muestra que las mujeres que confían en sí mismas pueden obtener peores resultados en las evaluaciones de desempeño que los hombres con el mismo nivel de autoconfianza si no se manifiestan prosociales y con ganas de ayudar a los demás.

Una observación atenta de este fenómeno por parte de Recursos Humanos podría garantizar que las mujeres que no responden a los estereotipos de género no sean penalizadas en las decisiones de selección o de promoción.

3. Demostrar diversos modelos de conducta y autenticidad

Los estereotipos pueden romperse tomando en consideración modelos de conducta más amplios, que aprecien la diversidad. Alejarse de ideas preconcebidas tales como que el típico ingeniero de software de alto rendimiento es un hombre con pocas habilidades sociales y buscar ampliar los ejemplos de éxito que puedan inspirar un conjunto mayor de talentos.

Los estereotipos pueden romperse tomando en consideración modelos de conducta que no se ajusten a los moldes

Relacionado con ello, para ganar credibilidad en las profesiones dominadas por hombres, puede pasar que las mujeres intenten ajustarse a las expectativas asociadas a los estereotipos de género, una conducta que podría devaluar su autenticidad.

Aunque esta aproximación eventualmente pueda ayudar a las mujeres a tener más influencia en sus organizaciones, eliminar las conductas prosociales típicamente femeninas podría desencadenar una reacción social.

En definitiva, las organizaciones que quieran beneficiarse del talento diverso deben transmitir el mensaje de que acogen la autenticidad individual y de que hay múltiples vías para alcanzar el éxito.

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