Quo Vadis, Higher Education?

El contexto de reflexión a largo plazo sobre el futuro de Esade que ha abierto el nuevo director general nos permite proponer una reflexión sobre el futuro de la educación superior y cómo afrontar los grandes retos a los que se enfrenta. Nos encontramos en una encrucijada, quizás a las puertas de una gran disrupción como la que ya ha afectado a otros sectores. No se trata ―aunque nunca se sabe― de que vayan a aparecer nuevos acontecimientos. Es más bien la acumulación de elementos que ya están presentes, que dejarán sentir con más fuerza su efecto en los próximos años.

Las universidades son, potencialmente, un impresionante ecosistema educativo en el que participan multitud de agentes y que, por tanto, tienen una importante relación con las sociedades en las que están presentes.

Además, es un sector en crecimiento, al menos las de una determinada calidad. Los principales centros universitarios no dejan de ampliar su oferta académica, de crecer en su número de alumnos, en la edad de los que pasan por las aulas, o en el tamaño o instalaciones de sus campuses.

Quizás por ello, uno pueda tener la impresión de que, en el fondo, no hay grandes cambios a realizar. Se trataría, en todo caso, de aprovechar la oportunidad, de adaptarse a los tiempos cambiantes que vivimos, pero sin que sea necesario ir mucho más allá. Sin embargo, creemos que una reflexión profunda es necesaria. Esta reflexión se refiere fundamentalmente a los estudios de grado, aunque en distinta medida es aplicable a toda la oferta académica. Señalamos de forma sumaria tres grandes áreas de desafío, que se alimentan mutuamente:

• No está claro qué es lo que hoy ha de suceder en el aula. En muchas ocasiones, la relación docente–alumno en el aula ya no media el proceso principal de aprendizaje del segundo, consecuencia de una serie de cambios, entre los que destacan algunos cambios generacionales y la enorme falta de atención que muchos alumnos muestran en clase, agravada por el uso distractivo de los medios digitales, o el fácil acceso a materiales educativos on-line.
• No está claro cuál es el valor que aporta realmente la educación universitaria. La ausencia de una reflexión profunda sobre lo que significa educar hoy en día explica que uno de los principales determinantes en la reforma de los programas académicos sean las demandas de los alumnos o las necesidades de las empresas. La conclusión es que en el ámbito universitario dominan las dinámicas de corto plazo, con perjuicio de la reflexión sobre el sentido último de la educación, la participación de otros agentes distintos de las empresas y una preparación más completa más allá de la “satisfacción del cliente”.
• No está claro qué relación debería haber entre la tecnología y la educación. Poco a poco la tecnología va incorporándose a la didáctica universitaria. La emergencia de la inteligencia artificial ha supuesto un gran salto adelante en esta dirección. La reflexión principal de nuestros departamentos pedagógicos parece girar en torno a qué herramientas o plataformas educativas son las más adecuadas. Sin embargo, estas herramientas conllevan el riesgo de vaciar al centro universitario de su área de mayor valor añadido, puesto que transfieren el diseño, el control y los datos del proceso de aprendizaje a las empresas tecnológicas que las han desarrollado.

En otras palabras, y de forma más sistemática, podemos decir que la educación superior actual se enfrenta a retos fundamentales de oferta (quiénes son los agentes que enseñan); de demanda (quiénes son los sujetos que aprenden y qué dinámicas tienen); y de contenido o proceso (qué hay que enseñar y cómo).

Veamos con un poco más detalle cada uno de los tres:

1. Retos de oferta

Existen tres riesgos de oferta. Uno se refiere al número y características de las universidades que están operando. El segundo, a las plataformas educativas de alta tecnología. El tercero, a la relación del equipo docente con el proyecto educativo del centro.

1.1 Una oferta creciente de centros universitarios

El sector de la educación superior se ha vuelto muy dinámico y competitivo. De entrada, es un sector global, porque la economía y la sociedad así lo son, más allá de las dinámicas de proteccionismo o re-shoring a las que estamos asistiendo en los últimos años. Dicho lo anterior, persiste un importante elemento local y hay tendencias regionales o continentales que tienen relevancia. Globalmente, hay una creciente demanda de educación de alta calidad en un mercado en el que los alumnos de más talento o ambición y recursos se mueven libremente por todo el mundo. Este potencial de mercado atrae nuevos agentes al sector y hace que los existentes busquen crecer y reforzarse. Las universidades ya no tienen el monopolio de la educación superior.

Dentro del incremento de la oferta universitaria, podemos distinguir, en primer lugar, entre la creación de nuevas universidades o la expansión nacional o internacional de las existentes.

En segundo lugar, aparecen agentes educativos no tradicionales que buscan alcanzar una posición relevante en el sector. Este fenómeno ya se observó hace años con las plataformas educativas de Internet (Duolingo, Udemy, etc.), la aparición de centros educativos especializados (Singularity University, Kaospilot, etc.) o la irrupción de agentes procedentes de otros sectores relacionados con la educación o la cultura (Grupo Planeta).

Asimismo, las organizaciones que gestionan los rankings son cada vez más influyentes. Se trata además de un negocio floreciente. Al clasificar a las universidades basándose principalmente en el trabajo de investigación de su claustro interno y la remuneración de sus alumnos al terminar sus estudios, crean poderosos incentivos para que la reputación que otorgan (y su monetización instantánea) no esté relacionada directamente con la calidad de la experiencia educativa.

Un fenómeno relacionado es la financiarización de la educación superior. En los últimos tiempos, a los agentes tradicionales del sector, con trayectorias históricas largas y venerables en muchos casos, se han añadido agentes financieros, fondos de inversión o empresas que buscan maximizar una rentabilidad, impulsando nuevas universidades o entrando en el capital de las existentes. Esta dinámica presiona al sector tanto en sus fines como en su oferta, debido al poder económico del que hacen gala.

Finalmente, están apareciendo otra clase de competidores, pero que no son centros que pugnan por atraer alumnos, sino empresas que ofrecen programas y tecnologías que buscan implantarse en los centros existentes. A estos nos referiremos más abajo.

Si sirve, como ejemplo, la Comunidad de Madrid, en ella operan actualmente nada menos que 28 universidades de distinto tamaño, que se pueden dividir entre públicas, privadas laicas y privadas de identidad católica o inspiración cristiana. Este número podría seguir aumentando en los próximos años.

1.2 Las plataformas tecnológicas transforman la relación de aprendizaje

El segundo reto es la aparición de plataformas tecnológicas de IA, que ofrecen sus productos a las universidades tradicionales. Muchas de ellas son propiedad de empresas tecnológicas, aunque también algunas universidades, como Stanford, el Imperial College, etc. (la mayoría de EEUU) están lanzando sus propios productos y programas educativos basados en IA.

El riesgo aquí es, fundamentalmente, el cambio en la mediación de la relación de aprendizaje entre el profesor y el alumno. Históricamente, esta ha sido la principal fuente de creación de valor de las universidades: la experiencia de los profesores guiaba a los alumnos en su proceso de aprendizaje. La incorporación de plataformas educativas de alta tecnología cambia sustancialmente esta relación. Aunque puedan suponer un esfuerzo inicial alto para el alumno, una vez que éste se ha adaptado, las posibilidades de personalización, recompensa y feedback que las plataformas perfeccionarán cada vez más serán muy superiores a muchas metodologías analógicas docentes. El profesor pasa a adquirir más un rol de propositor, curador o acompañante que de referente de dicho proceso. Para muchos esta transformación es inevitable.

El riesgo es que el área de mayor valor añadido de una universidad acabe externalizándose en dichas plataformas, que además tendrán en su poder todos los datos del aprendizaje de los alumnos. Cabe preguntarse, por tanto, si hemos reflexionado suficiente sobre cuál será —y dónde reside— la propuesta de valor de las universidades, precisamente en un contexto en que previsiblemente siga tecnificándose y aumentando el coste de la educación de calidad.

1.3 Relación del equipo docente con el proyecto educativo

La internacionalización de los equipos docentes es una respuesta a la creciente globalización del sector. Favorece también la incorporación de talento y la diversidad de los departamentos. Viene acompañada de un mayor peso de la investigación en las carreras docentes, así como de itinerarios profesionales más internacionales. Pero existe un riesgo de que se debilite la relación entre el profesor y la universidad que le contrata. La docencia deja de ser la principal actividad del profesional, o aquella que más le ayuda en su carrera profesional, siendo más importante el reconocimiento que le dan las revistas o los congresos internacionales —es decir, sus pares— que el del centro en el que trabaja. Esta dinámica es a veces fomentada por la propia universidad.

2. Retos de demanda

En el aspecto de la demanda, se pueden señalar dos riesgos: el de la evolución de la población estudiantil y el de la disposición al aprendizaje de los alumnos.

2.1 Evolución de la población estudiantil

Es muy conocida la fuerte caída en la natalidad que están experimentando muchos países del mundo en los últimos veinte años, entre ellos los occidentales. Sin embargo, no está afectando de igual manera a todas las universidades. Las más prestigiosas siguen aumentando sus alumnos, compensando en algunos casos el decrecimiento de los estudiantes locales con un mayor número de alumnos extranjeros. De hecho, se prevé un aumento muy significativo de la población universitaria en los principales países de Asia y África.

Aunque esta situación de crecimiento en el alumnado pueda continuar a corto y medio plazo, no carece de riesgos. La progresiva reducción de alumnos locales generará más tarde o más temprano un entorno competitivo más difícil para todos los agentes del sector. El aumento en los alumnos extranjeros —especialmente los que provienen de países menos desarrollados— durará lo que tarden sus países en desarrollar una educación de calidad. En este sentido, el menor dinamismo económico de Europa y el desplazamiento del crecimiento económico a otras latitudes del mundo son riesgos a medio y largo plazo para el sector de la educación superior europeo.

2.2 Disposición al aprendizaje de los alumnos

En el contexto tecnológico y empresarial tan complejo que estamos viviendo, cabría pensar que es muy importante optimizar el aprendizaje de los alumnos que pasan por la universidad. Sin embargo, esto no parece ser lo que está sucediendo. El uso generalizado en el aula de medios digitales (ordenadores, tablets, celulares…) tiene como resultado una gran pérdida en la capacidad de concentración y atención de los alumnos. A nada que la clase pueda resultar poco interesante, la tentación de desconectar es muy grande y provoca un efecto dominó entre los alumnos. Un alumno de un programa de máster en Esade comentaba hace unas semanas este fenómeno:

También disfruto mucho y apoyo la política de "sin teléfonos ni portátiles". En otras clases, muchos estudiantes (a veces, yo mismo incluido) están completamente desconectados durante toda la sesión, aplicando a empleos desde el portátil o mirando Instagram en el móvil. No poder hacerlo obliga a los estudiantes, hasta cierto punto, a escuchar y participar en la clase. En una época en la que nuestra capacidad de atención se reduce y constantemente sentimos la necesidad de ocupar nuestra mente con múltiples cosas a la vez, pasar 3 horas en clase sin teléfonos ni portátiles es un gran beneficio para todos nosotros.

Esta falta de atención es probablemente consecuencia de muchos factores, entre los que cabe citar que casi cualquier contenido puede ser encontrado en Internet (o sistemas de IA como ChatGPT) o los métodos de estudio horizontales a los que los alumnos cada vez están más acostumbrados. Es importante profundizar más en el perfil cultural y psicológico de los alumnos que entran en la universidad. En este sentido, sería deseable un diálogo pedagógico entre la universidad y la enseñanza secundaria que parece no existir en la actualidad.

3. Retos de contenido o proceso

Estos retos hacen referencia al significado último de la educación y al contenido concreto de los programas académicos.

3.1. Significado último de la educación

La educación nació —como señala su etimología e-ducare— para extraer y conducir lo mejor del ser humano. El filósofo Javier Gomá señala, en esta línea, que la universidad debe formar ciudadanos capaces de reconocer en los demás su dignidad humana y también buenos profesionales, pero que si hay que elegir entre estas dos finalidades siempre debe prevalecer la primera. Sin embargo, actualmente la educación superior parece ir por otra senda. Como indicamos más arriba, diseñar los planes de estudio a partir de las necesidades actuales de las empresas o de señales de mercado, como pueden ser los rankings, lleva a planteamientos de corto plazo.

El cambio en el rol del profesor, de referente a acompañante o curador de un proceso de aprendizaje, es otro paso en la misma dirección. Personalizar la educación y empoderar más al alumno en su proceso de aprendizaje, tiene, desde luego, valores muy positivos que debemos potenciar. Pero la educación es algo más, tiene también una dimensión social y de servicio al bien común que puede ser no inmediatamente apreciada por todos. Si el liderazgo en el aprendizaje lo llevan principalmente los propios alumnos, como defienden algunas tendencias educativas, existe el riesgo de que el profesor se convierta en un mero acompañante de las tendencias que los alumnos interiorizan a partir de lo que ven en redes sociales y otras fuentes de información.

Una variación de este mismo fenómeno ocurre cuando el rol del profesor es acompañar el aprendizaje de los alumnos en las plataformas educativas de alta tecnología. En este caso, se está cediendo el liderazgo a los ingenieros, probablemente de EEUU u otros países que están diseñando dichas herramientas, en las que incorporan sus valores y visión del mundo, y que saben cómo atraer el interés y la fidelización de sus alumnos usuarios.

3.2 Contenido de los planes de estudio

No es fácil diseñar planes de estudio cuando se desconoce cuál será el impacto de las nuevas tecnologías sobre la actividad económica, las relaciones sociales, y, por tanto, sobre el rol de la educación.

Intuimos que afectará nuclearmente al contenido del aprendizaje. Como señala David Brooks, el énfasis actual en el aprendizaje cognitivo (la especialización, lo racional y mensurable, etc.) está detrás de algunos de los problemas más serios que tenemos como sociedad. Además, es el tipo de conocimiento más sustituible por la IA. En contrapartida, un conocimiento más relacional y más holístico sobre cómo los ámbitos de realidad se articulan entre sí podría tener un valor más atemporal. “Queremos una sociedad dirigida por personas inteligentes, sí, pero también sabias, perspicaces, curiosas, solidarias, resilientes y comprometidas con el bien común”, afirma Brooks.

En otro orden de cosas, llama la atención que la creciente complejidad del mundo y los grandes retos sociales, políticos y medioambientales a los que nos enfrentamos parecen estar poco presentes en la reforma de los planes de estudios (y en las aulas). Estamos sumergidos —y a veces saturados— mediáticamente en estos problemas, pero, a la vez, parecen ser algo ajeno a nuestra responsabilidad educativa.

Consecuencias para la educación superior

La reflexión anterior nos lleva a las siguientes conclusiones:

• La educación universitaria se desliza por una senda en la que los aspectos técnicos o tecnológicos aumentan cada vez más su peso. Esto genera oportunidades, pero también riesgos. De una parte, el modelo de funcionamiento de las universidades sigue siendo bastante tradicional. Por otra, es necesario reflexionar sobre cómo este afecta todos los elementos de la cadena valor educativa.
• En un horizonte educativo mucho más abierto y global como el actual, la educación tiende a comoditizarse: tecnología, profesores y alumnos compran y venden básicamente lo mismo, y la diferenciación entre las empresas obedece a las mismas dinámicas que cualquier otro producto de consumo. Dentro de este mercado, hay lugar para productos con propósito o la satisfacción de una necesidad psicológica superior, aunque en muchos casos son acentos que pueden tener relevancia, pero que no plantean un modelo sustancialmente diferente de entender el mundo empresarial.
• El riesgo estratégico principal de las universidades que no tienen un sólido modelo educativo es acabar externalizando su propuesta principal de valor, que es la mediación de la relación de aprendizaje entre el profesor y el alumno. La generalización de plataformas educativas de IA puede dejar la universidad como simplemente el lugar donde suceden determinados aprendizajes, contribuyendo y completando dicha experiencia, pero sin configurarlo de forma central. Esta propuesta de valor puede tener recorrido y permitir seguir creciendo a la institución, pero, de alguna manera, la vacía por dentro.
• No hay que olvidar que la educación superior nació con una vocación clara de formación integral de la persona y contribución al bien común. Esta necesidad sigue existiendo, y la necesita el mismo mercado, pero, sobre todo, la sociedad en su conjunto. Paradójicamente, los incentivos a corto plazo que caracterizan al mercado hacen que, por sí mismo, no pueda suministrarla. Siempre habrá lugar para una visión más grande de la educación, aunque eso requiere trabajar y actualizar continuamente el por qué y el para qué de la institución, creando una comunidad educativa (profesores, alumnos y personal no docente) cohesionada, ilusionada e identificada con el proyecto.
• En un mundo tan interconectado y con retos globales, las alianzas educativas horizontales (otras universidades) y verticales (otros agentes educativos sociales) y el trabajo en red, se convierten en un activo muy valioso.

El rol de Esade

En el contexto que acabamos de describir, Esade tiene dos ventajas y un reto a superar.

La primera ventaja es que la institución nació con una intencionalidad clara de integrar, desde una raíz espiritual o de interioridad, la excelencia en la formación empresarial o directiva con la formación integral de los alumnos, el servicio al bien común y la sensibilidad por la justicia. Es lo que se conoce como el modelo 4 Cs: la formación de personas conscientes, competentes, compasivas y comprometidas. Esta herencia —que recoge el gráfico— se ha ido transmitiendo en los casi setenta años que ya lleva de vida la institución. Muchos profesores y personal no docente vibran con estos temas, y existe una raíz humanista y cristiana que forma parte de su ADN. Además, forma parte de UNIJES, una red universitaria internacional —aunque también educativa y social— con la que comparte esta visión de la educación, también conocida como pedagogía ignaciana.

La segunda ventaja es que existe una fuerte demanda de una educación superior que ponga en el centro a las personas. Diversas instituciones internacionales, algunas de las tendencias más recientes de la gestión empresarial (liderazgo humanista, IDGs, etc.), y el perfil de los alumnos que llegan a nuestras aulas apuntan en la misma dirección que nuestro modelo pedagógico. Lo apasionante de nuestro proyecto educativo es que, primero, incorpora una perspectiva de la educación más amplia y profunda de la que se puede encontrar otros lugares y, segundo, requiere de la colaboración de toda la comunidad educativa. No se trata de transmitir exclusivamente contenidos, sino de educar y acompañar itinerarios vitales (“student journey”) necesarios para progresar con éxito, tanto a nivel personal como profesional, y desarrollar vidas con pleno sentido, comprometidos en la tarea de transformación hacia una sociedad fraterna y más justa.

En la transmisión de esta cultura han jugado un papel fundamental personas concretas, profesores y trabajadores, algunas de ellas jesuitas y exjesuitas, que han marcado la cultura de la casa. Pero es necesaria una labor continua de adaptación y anticipación a un entorno tan cambiante. El reto es transmitir esta filosofía educativa de forma todavía más institucional y completa, permeando toda la organización y todas sus actividades educativas.

Los retos y oportunidades descritos en este texto sugieren que, junto con la necesidad de reconfigurar el contenido y el método de las materias que hay que aprender en la universidad, es necesaria una reflexión más profunda sobre el sentido y las oportunidades de nuestra labor educativa. Este artículo quiere ser un primer paso en esta dirección. Los nuevos retos no cuestionan el valor de nuestro modelo educativo, sino que nos animan a profundizarlo y hacerlo realmente efectivo. Esta es la mayor garantía de éxito para el Esade del futuro, y algo que nos puede distinguir sustancialmente de otras instituciones educativas.