El propósito corporativo en la era de la disrupción

"Cuando soplan vientos de cambio, algunos construyen muros. Otros, molinos" (Proverbio chino)

Autoras: Sonia Navarro & Sonia Ruiz

Estamos ante una era disruptiva, con cambios exponenciales, sistémicos e interrelacionados que van a afectar radicalmente a la forma en que vivimos y trabajamos. En este nuevo contexto, se espera que las empresas actúen como agentes del cambio social.

Para mantener su licencia social para operar, las empresas deberán vincular su propuesta de valor y su propósito corporativo al impacto social y ambiental que generan. Se espera que desempeñen un papel clave en la resolución de los mayores desafíos sociales y medioambientales de nuestro tiempo.

Un nuevo paradigma: desafíos sistémicos

Estamos inmersos en un nuevo entorno donde los retos sociales, económicos y ambientales son inmensos y ningún agente social puede abordarlos de modo individual.

La integración del propósito y la sostenibilidad en las estrategias empresariales esenciales guarda relación con las crecientes demandas y una mayor presión de la sociedad. Estas abarcan desde las inversiones con criterios ASG –ambientales, sociales y de gobernanza– y de impacto hasta consumidores más exigentes y trabajadores activistas.

El capitalismo de los grupos de interés, implica que una empresa crea valor teniendo en cuenta a todos sus grupos de interés

Las empresas deben adoptar un enfoque más integrado sobre los impactos que generan: esto es, tener en cuenta el efecto de sus actividades sobre las personas, el planeta y las comunidades en las que operan. La era del capitalismo de accionista ha terminado y el nuevo paradigma, el capitalismo de los grupos de interés, implica que una empresa crea –y comparte– valor teniendo en cuenta a todos sus grupos de interés. Las empresas resilientes, innovadoras y con visión de futuro serán las que no formen parte del problema sino de su solución.

Según todas las previsiones, en 2030 el planeta no tendrá suficientes recursos para mantener a una sociedad con dos mil millones más de ciudadanos. La complejidad de estos desafíos queda reflejada en el último Global risks report del Foro Económico Mundial de Davos (WEF, por sus siglas en inglés), donde se pone el énfasis en el hecho de que cinco de los riesgos más acuciantes por su probabilidad y tres por su impacto están relacionados con el clima.

Climate change
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Pero lo que también nos indica el informe, desde hace ya unos años, es que otros retos igualmente relevantes están interrelacionados. Los derechos humanos, la desigualdad social y las migraciones, los cambios demográficos, la crisis de la democracia, la gobernanza global, el resurgir de los populismos, los riesgos derivados del cibercrimen, la  pérdida de biodiversidad y la salud son desafíos sistémicos, complejos e interconectados en un mundo globalizado.

Creemos que una empresa que pretenda actuar de espaldas a esta realidad no será competitiva ni a medio ni a largo plazo. Las empresas tienen que desarrollar una planificación de escenarios y evaluar estratégicamente cómo estos riesgos afectarán a su cadena de valor y a su modelo de negocio y qué harán para contribuir a resolverlos.

Por esta razón, consideramos que el propósito corporativo debería responder a cómo una organización hace frente a estos desafíos globales creando valor compartido para toda la sociedad. Tal y como indica el informe Principles for purposeful business de la British Academy, el propósito corporativo es contribuir a la resolución de los retos de la humanidad y del planeta de forma rentable, no obteniendo rentabilidad como parte del problema.

La era de la incertidumbre radical ha llegado para quedarse

El propósito, concebido como palanca de cambio para la transformación corporativa, mejora la capacidad de anticipación a las disrupciones de nuestro tiempo, que serán más la norma que la excepción en esta nueva década. La era de la incertidumbre radical ha llegado para quedarse.

El propósito corporativo es la capacidad de crear valor compartido y sostenido con y para la sociedad. La generación de valor compartido ha de estar vinculada al modelo de negocio, guiar la estrategia de futuro de la empresa y sus decisiones y activarse a través de los valores, la cultura y el liderazgo corporativo, así como a través de la cadena de valor y los grupos de interés en la empresa. Debe ir más allá de un eslogan "marketiniano" y de una mera declaración de intenciones. No debería ser descriptivo y autocomplaciente sino disruptivo y desafiante.

El futuro será para las empresas que adopten esta visión con la agilidad, la flexibilidad y la adaptación necesarias en estos tiempos volátiles de cambio rápido y constante.

Colaboración, innovación social y la Agenda 2030 como palancas del propósito corporativo

Las colaboraciones intersectoriales son la base de la innovación social. Según la definición de la Comisión Europea (Unión por la Innovación, 2010), la innovación social consiste en encontrar nuevas formas de satisfacer necesidades sociales que no están cubiertas adecuadamente por el mercado o por el sector público y en producir los cambios de comportamiento necesarios para resolver los grandes desafíos de la sociedad, capacitando a los ciudadanos y generando nuevas relaciones sociales y nuevos modelos de colaboración.

A menudo se confunde con el concepto de emprendimiento social pero, aunque está conectada, no siempre se desarrolla a través del emprendimiento (puede ser, por ejemplo, una política pública o un modelo de colaboración innovador con una empresa o entidad pública).

El propósito corporativo es la capacidad de crear valor compartido y sostenido con y para la sociedad

Para este tipo de colaboraciones más complejas, un elemento clave es generar confianza. La confianza, la lealtad y el compromiso de una organización depende de cómo las personas, en toda la organización y no solo en los niveles superiores, comunican, integran y refuerzan el propósito y los valores en todas sus interacciones.

Definir el propósito y los valores es importante, pero es solo el primer paso. Estos valores deben ser compartidos y puestos al servicio de un objetivo de impacto común. Según la publicación del Instituto de Innovación Social de Esade Vías hacia el cambio sistémico, estas colaboraciones deben responder a los siguientes factores:

Social innovation factors

A pesar de tener objetivos compartidos, cuando se establecen colaboraciones con organizaciones de otros sectores (sector público, incubadoras y aceleradoras, universidades, emprendedores sociales, fundaciones, sociedad civil), surgen dificultades como encontrar un lenguaje común y adaptarse a diferentes culturas organizacionales y estrategias para alcanzar lo que pueden ser los mismos objetivos.

Existen factores clave en el ecosistema de la innovación social que pueden actuar como plataformas de networking para que estas relaciones de confianza se establezcan y se consoliden.

Las fundaciones y las universidades, por ejemplo, consiguen generar espacios neutrales de conexión entre actores de diferentes sectores mediante la aportación de contenidos a través de distintos formatos (formación, investigación, eventos, talleres, foros, concursos y retos).

Otros ejemplos de organizaciones que pueden actuar como generadores de espacios de confianza son la Fundación Ashoka o el movimiento B Corp, que representan el movimiento changemaker (agentes de cambio). Empezaron dando apoyo al mundo emergente de los emprendedores sociales, en especial a aquellos que buscaban impacto sistémico. En los últimos años, empresas comprometidas con el avance hacia un cambio en el paradigma empresarial se han unido a estas comunidades changemaker de forma exponencial en todo el mundo.

Probablemente, el ejemplo más referenciado cuando se habla de BCorp y Ashoka es Danone, que es a la vez empresa Ashoka Changemaker a través del movimiento "Alimentando el cambio" y la primera empresa española de gran consumo certificada B Corp.

EcoAlf
Ecoalf y Ecoembes han recuperado toneladas de basura del fondo del mar (Foto: Ecoalf)

Otro ejemplo destacable es Ecoalf, la primera marca de moda de España en ser certificada BCorp. Ecoalf tiene el propósito de ser una compañía de moda verdaderamente sostenible y es una de las líderes de este movimiento gracias a la creación de la primera generación de productos reciclados con la misma calidad y diseño que los mejores productos no reciclados. Desde su fundación, coordina el proyecto Upcycling the Oceans Spain junto con Ecoembes, con quien han recuperado toneladas de basura del fondo del mar.

Agenda 2030 y ODS

Incorporar el propósito en la visión y la gestión empresarial es, por consiguiente, hacer más explícito el valor social y medioambiental que se quiere aportar. El primer paso es alinear las estrategias con los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS), el mejor plan de negocios en y para el mundo. Los ODS son un fabuloso marco de referencia para que las empresas decidan cómo explicitar el propósito en acciones concretas y generar impacto a nivel sistémico.

El informe sobre los ODS de PwC From promise to reality: Does business really care about the SDGs?, publicado en 2018, resume la posición de partida de la mayoría de empresas, señalando que parece que éstas solo seleccionan los ODS que corresponden a actividades sobre las que ya disponen de parámetros que ya están midiendo. Como primer paso, eso tiene sentido, pero también sugiere que las organizaciones ven los ODS como otro requerimiento de información, más que como una oportunidad y un compromiso para toda la empresa. Sin embargo, asumir este compromiso es fundamental para situarse en la dimensión transformadora implícita en la Agenda 2030, que es completamente esencial para hacerla realidad.

Las organizaciones ven los ODS como otro requerimiento de información, más que como una oportunidad y un compromiso para toda la empresa

Según el estudio de la Cátedra de Liderazgo de Esade La necesidad de acelerar la implementación de la agenda 2030, el análisis de las memorias de empresas españolas indica que la incorporación de los ODS en la estrategia de estas compañías no avanza al ritmo necesario para poder contar con una economía sostenible hacia el año 2030. Muchas empresas tienden a analizar los ODS a los que contribuyen en positivo y a ignorar los ODS a los que afectan en negativo.

No obstante, al mismo tiempo también se observa en los últimos años una permeabilidad creciente entre actores del ecosistema de innovación social (plataformas de networking, aceleradoras, inversores de impacto, centros educativos y de investigación, sociedad civil, espacios de cocreación) y las empresas, en la que buscan consolidar los ODS mediante fuertes sinergias e innovación a través de formatos creativos de colaboración y cocreación.

Un ejemplo es CityShakers, una iniciativa de innovación social que conecta la visión de impacto social y ambiental de JCDecaux con agentes clave de la ciudad de Barcelona y amplifica y fortalece el mensaje de "Everyone a changemaker" mediante la detección y activación de soluciones de alto impacto para afrontar los retos sociales actuales y futuros. Los desafíos que plantea CityShakers están en línea con los ODS. Para llevar a cabo esta iniciativa, JCDecaux, Ashoka y DOT Coop han generado una alianza enfocada en la visibilización de los retos sociales y la creación de una plataforma de soluciones innovadoras contrastadas.

Otro ejemplo es el programa Repsol Impacto Social, de la Fundación Repsol, desde el que en 2019 lanzaron un fondo de cincuenta millones de euros para la inversión y desarrollo de empresas centradas en la transición energética y la inclusión de colectivos vulnerables en España y Portugal. En esta iniciativa colaboran la Fundación Ship2B y Open Value Foundation. Además, se ha firmado un acuerdo de colaboración con Ilunion, la marca de empresas sociales del Grupo ONCE.

Energy transition
La Fundación Repsol invierte en empresas centradas en la transición energética (Foto: Hayley Alexander/Twenty20)

En los casos anteriormente mencionados, se observa cómo, desde el ámbito de la innovación social y el marco propiciado por la Agenda 2030 como entorno de gobernanza mundial del siglo XXI, se generan fuertes sinergias a través de colaboraciones de impacto que implican, al menos, a tres o más actores con diferentes roles, con el fin de que las empresas orienten su propósito corporativo a la generación de impacto social y medioambiental.

Cómo articular el propósito corporativo

La transición hacia la sostenibilidad y la innovación social y la integración del propósito como propuesta de valor de las empresas no son tareas fáciles: precisan un liderazgo más holístico y una cultura corporativa abierta a colaboraciones que nos permitan repensar tanto retos como soluciones. Requieren también adaptabilidad, flexibilidad, agilidad y visión social, así como la capacidad de escuchar, cocrear e innovar con los grupos de interés más relevantes.

La articulación y activación del propósito deberían constituir un proceso de cocreación en el que las empresas tendrían que responder a tres preguntas:

1. ¿Cuál es mi propósito?

El propósito es único para cada organización y describe el  "porqué", la razón de ser de la empresa y cómo crea valor compartido. Conocer el "porqué" de una empresa permite tener la base sobre la que se sustenta todo lo demás, el "cómo" (cultura organizacional, integración empresarial) y el "qué" (productos, servicios, marca).

Hay varias maneras de iniciar esta conversación: una es volver a los orígenes de la fundación de la empresa, buscar en la historia y legado de la misma y en los valores que sustentaron su creación. Otra es cuestionarse, de una forma abierta y proactiva,  grandes preguntas sobre el futuro del modelo de negocio en un mundo cambiante: ¿será este relevante en tres o cinco años? ¿Qué tendencias disruptivas tendrán impacto en nuestro negocio esencial? ¿Cómo podemos adaptarnos a ellas? ¿Deberíamos cambiar?

La transición hacia la sostenibilidad y la innovación social precisa un liderazgo más holístico y una cultura corporativa abierta a colaboraciones

Es en este punto donde cobra relevancia alinear el propósito corporativo con los Objetivos de Desarrollo Sostenible de Naciones Unidas, identificando y priorizando aquellos retos que estén relacionados con el núcleo de negocio y definiendo un plan de acción con indicadores para hacerlo posible.

Por último, pero no por ello menos importante, es esencial establecer canales de diálogo y cocreación con los grupos de interés en los que empleados, proveedores, clientes, inversores y la comunidad puedan ofrecer su punto de vista sobre lo que distingue a nuestra empresa y lo que les motiva a colaborar y trabajar con nosotros. En este sentido, el proceso de definir los análisis de materialidad de las estrategias de sostenibilidad puede convertirse en una gran fuente de información a la hora de redefinir y cocrear el propósito corporativo.

2. ¿Cómo activar el propósito?

Activar el propósito implica tener un plan que lo integre al negocio y a la cadena de valor. Se trata de tener una cultura y un liderazgo del propósito que fomenten la innovación, el riesgo, la involucración, la transparencia y la rendición de cuentas. Es esencial que la gobernanza corporativa y el liderazgo creen las condiciones para que el propósito sea un elemento clave en la toma de decisiones, en los procesos de negocio, en cómo se gestionan los recursos humanos y la atracción del talento.

Es sumamente relevante integrar los KPI para medir el impacto social y medioambiental de forma transversal, como, por ejemplo, aquellos determinados por la Global Reporting Initiative (GRI), el SASB (Sustainability Accounting Standards Board) o por Social Value International, que se hallan trabajando junto a la OCDE para la armonización de medidas de medición y transparencia de los riesgos ASG y de sus impactos.

3. ¿Cómo crear un ecosistema de cambio que lo sustente?

Para conseguir escalar el propósito, la creación de un ecosistema de colaboración con otros actores es imprescindible. Reconocer que los desafíos que tenemos ante nosotros son mayores que cualquier organización que pretenda resolverlos es el primer paso para adoptar una estrategia de cambio sistémico que permita articular un ecosistema de innovación social y sostenible.

Las empresas con propósito buscan nuevas oportunidades de competitividad e innovación para conseguir un futuro más inclusivo y sostenible. Procesos de innovación abierta, colaboraciones entre startups de impacto y grandes empresas, proyectos de cocreación entre diferentes grupos de interés (proveedores, clientes y consumidores), modelos híbridos ONG-empresa e intraemprendimiento social son estrategias de innovación cada vez más frecuentes y exitosas. Esto permite incorporar diversos puntos de vista y capacidades, así como economías de escala y una mayor flexibilidad y rapidez en el desarrollo de nuevas ideas de negocio, productos o servicios.

Las empresas con propósito buscan nuevas oportunidades de competitividad e innovación para conseguir un futuro más inclusivo y sostenible

En estos momentos, se espera, más que nunca, liderazgo con propósito y responsabilidad empresarial que sepa navegar en épocas de cambio constante. El nuevo liderazgo será colaborativo, tendrá una visión sistémica, gestionará alianzas de forma transversal e integrará la innovación sostenible y social, así como la generación de valor compartido, en sus modelos de negocio. El líder del futuro será el que vehicule a través del propósito corporativo la transformación de las organizaciones en un mundo complejo, incierto, interconectado e hipertransparente.

Las empresas que articulen y activen su propósito y que se comprometan con la sociedad serán recompensadas por sus grupos de interés y serán las mejor preparadas para abordar con éxito las próximas disrupciones.

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