¿Se ha llegado al punto de saturación con el discurso sobre diversidad e inclusión?
Las organizaciones han aumentado sus planes y narrativas de igualdad, pero su impacto real sigue siendo limitado. Para aprovechar el potencial competitivo de la igualdad, es necesario transformar el relato en resultados medibles.
La igualdad de género en la empresa no es solo cuestión de equidad, cuotas o reputación. Las políticas de diversidad, equidad e inclusión (DEI) son esenciales porque abordan desigualdades históricas persistentes y excluyentes. Bien gestionadas, además, se convierten en un activo estratégico que amplía la variedad de perspectivas, impulsa la innovación y atrae talento global. Sin embargo, su potencial sigue estando en gran parte infravalorado.
A ello se añade un riesgo importante: el relato avanza más rápido que las prácticas. En este sentido, el 70 % de mujeres directivas cree que la sociedad percibe una saturación del discurso debido a la excesiva apropiación política, las iniciativas superficiales y la banalización de los temas de igualdad.
La igualdad se blinda con resultados medibles, trazabilidad y conexión directa con la competitividad
Esta es una de las conclusiones más llamativas del Esade Gender Monitor 2025, elaborado por Esade Women Initiative de la mano de Eugenia Bieto, Anaclara González y Patricia Cauqui para tomar el pulso al liderazgo femenino en España.
El estudio evidencia un importante contraste: las compañías han ganado en narrativa y planes formales de igualdad, pero el impacto real es todavía limitado y las barreras estructurales y culturales mantienen a las mujeres lejos de los niveles más altos de responsabilidad.
Avances limitados en igualdad de género
En Europa, las mujeres ocupaban en 2024 el 33 % de los puestos en consejos de administración. España superó esta media con un 35,1 % en el IBEX. Es un progreso notable si se compara con 2017, cuando apenas alcanzaban el 19,1 % en España y el 22 % en Europa, según los datos del Gender Equality Index 2017.
Pero el avance se frena en la cúpula. El llamado “Drop to the Top” refleja bien esa caída: según datos de 2024 del World Economic Forum, en sectores como la salud y los servicios el 67 % de quienes ocupan los puestos de trabajo son mujeres, pero solo el 36 % llega a la alta dirección; en finanzas, del 48 % inicial solo el 21 % llega a puestos de liderazgo.
A nivel de cultura empresarial, la percepción es ambivalente: casi un 52 % de las directivas considera que su organización está entre las más avanzadas en igualdad, frente al 41 % en 2023. Sin embargo, un 42 % admite no haber visto cambios tangibles tras la incorporación de planes de igualdad. Hay un compromiso creciente en el relato, pero con un impacto aún limitado en la práctica.
Barreras estructurales y culturales persistentes
El informe sitúa los sesgos inconscientes como la primera barrera que condiciona las trayectorias femeninas. A ello se suman las microdesigualdades cotidianas — dinámicas que restan visibilidad en el trabajo—, la brecha salarial todavía existente y la falta oportunidades para promocionar. El 82 % de las directivas percibe un trato desigual que favorece a los hombres en el acceso a la alta dirección.
Las dificultades en la conciliación y la falta de corresponsabilidad siguen siendo un obstáculo central. El 82 % de las encuestadas declara haber tenido que renunciar a algún aspecto de su vida personal o profesional por el hecho de ser mujer. Esas renuncias afectan sobre todo al tiempo libre, la salud mental, la salud física y, en un 11 % de los casos, a la maternidad.
También pesan las redes de apoyo insuficientes y la escasez de referentes femeninos en puestos visibles. Y, en paralelo, ese nuevo fenómeno: una saturación narrativa del discurso en DEI que desplaza la legitimidad hacia las métricas de impacto y los resultados visibles.
Decálogo para avanzar en igualdad
Junto al informe, las autoras del Esade Gender Monitor 2025 proponen un decálogo orientado a transformar estas evidencias en líneas de actuación.
- Enunciar la igualdad como factor esencial de competitividad, no solo como cumplimiento o reputación
- Impulsar el compromiso de la alta dirección involucrando también a los managers en el liderazgo de esta materia.
- Establecer objetivos medibles y anclados a KPIs preexistentes en apartados vinculados a la igualdad de género, como la brecha salarial y la promoción.
- Implementar programas de sponsoring y mentoring formal con criterios transparentes de acceso y seguimiento de las personas promocionadas.
- Revisar criterios de evaluación y ascenso para ponderar impacto y resultados.
- Transformar la cultura interna con formación en sesgos inconscientes, promoción de referentes femeninos y fomentando redes profesionales de apoyo.
- Reequilibrar las dinámicas de conciliación apostando por políticas corresponsables que eviten ser percibidas como “femeninas”.
- Establecer un canal de comunicación permanente con la plantilla que informe de forma periódica y transparente acerca de métricas y resultados de los planes y programas de igualdad de género y promoción.
- Evitar la saturación retórica. Revisar la comunicación, alinear el relato y conectarlo con las acciones visibles y coherentes para no alimentar el escepticismo social.
- Incorporar la voz de las jóvenes profesionales en el diseño de las políticas de igualdad, entendiendo sus valores, expectativas y menor tolerancia ante la desigualdad.
Proteger la igualdad en un contexto de retroceso
El contexto internacional ofrece una lección. En Estados Unidos la reacción contra las políticas DEI ha obligado a varias empresas a reorientarse. Las que han resistido no son las que más lo comunicaban, sino las que alinearon la igualdad con los objetivos de negocio, establecieron métricas claras de impacto y aplicaron medidas universales para toda la plantilla. Esta “prueba de resistencia” apunta a un camino: blindar la legitimidad de la igualdad con resultados medibles, trazabilidad y conexión directa con la competitividad.
La igualdad es un activo estratégico que beneficia a toda la organización
El informe recoge también un apunte generacional. Las profesionales más jóvenes se perfilan como agentes de cambio: son más conscientes de sus derechos, más exigentes con la conciliación y menos dispuestas a tolerar desigualdades. El 91 % de las directivas encuestadas cree que las jóvenes seguirán teniendo que hacer renuncias, aunque en menor medida. Al mismo tiempo algunas advierten un riesgo: menor ambición o activismo comparado con generaciones anteriores, lo que podría frenar el impulso si no se diseñan entornos laborales alineados con sus valores.
La igualdad es competitiva
El Esade Gender Monitor 2025 deja un mensaje claro: las empresas han avanzado, pero aún queda mucho que hacer. La igualdad no puede quedarse en planes formales ni compromisos retóricos de efecto reputacional. Requiere rediseñar estructuras y prácticas para que el talento femenino ––y diverso en general–– llegue y permanezca en los niveles clave.
No se trata solo de una cuestión de justicia, sino de construir organizaciones más equilibradas, innovadoras, resilientes y sostenibles. La igualdad es un activo estratégico que beneficia a toda la organización. Aprovechar e insistir en su potencial competitivo es, todavía, la tarea pendiente.